Gevinstrealisering i CRM: når lønner investeringen seg?

Kostnadssiden av en CRM-investering er forholdsvis enkel å budsjettere. Gevinstsiden er vanskeligere, og blir derfor ofte et generelt anslag. Denne artikkelen viser hvordan dere bygger gevinstsiden med samme presisjon: hvilke gevinster som finnes, når de kommer, hvordan de måles, og hvor store de må være.

Avgrensning: Metoden gjelder alle CRM-løsninger. Tallene bygger på regneeksempelet i Hva koster en Dynamics 365-implementering?, med 20 brukere på Dynamics 365 Sales Enterprise. Alle beløp og modningsprosenter er illustrative forutsetninger, ikke erfaringstall eller et tilbud.

Fire kilder til verdi

Verdien av en CRM-løsning kommer fra fire kilder. De kommer på ulike tidspunkter, og de er ikke like sikre.

Saker som bare bygger på effektivitet, betaler seg ofte sakte. Spart tid er kapasitet, og den blir ikke penger av seg selv. Investeringssaker som holder, hviler gjerne på minst én avviklings- eller inntektsgevinst. Si tydelig hvilken driver som bærer saken, og hvilke som er bonus.

Ta også med ulempene. En overgang har kostnader som ikke står i budsjettet: perioder med to systemer i drift, opplæringstid og lavere tempo mens nye rutiner setter seg. Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) skriver for offentlige prosjekter, men rådene passer like godt for private virksomheter. DFØ peker på at gevinstarbeid må ta med både positive og negative sider ved en endring. Kilde: DFØs veileder i gevinstrealisering.

Frigjort tid er ikke spart penger

En time spart per selger per uke er en reell gevinst, men den gir bare kapasitet. Den blir en økonomisk gevinst først når noen bestemmer hva timen skal brukes til: flere kundemøter, mindre innleie, mindre overtid eller en stilling som ikke må erstattes.

DFØs veileder legger den beslutningen hos ledelsen, som kan delegere den til den som er ansvarlig for gevinsten. Frigjort tid kan brukes til bedre kvalitet, andre oppgaver eller lavere arbeidsbelastning. Alle tre kan være riktige, men bare noen av dem gir kroner.

Merk derfor hver gevinst som kroner, kapasitet eller kvalitet. Bare kronene hører hjemme i regnestykket for tilbakebetaling. Kapasitet og kvalitet hører hjemme i beslutningsgrunnlaget, men som egne punkter.

Mål inntekt år mot år mot den gamle løsningen

Inntektsgevinsten har ofte størst potensial, og den er vanskeligst å bevise. Total omsetning påvirkes av marked, priser og bemanning. Bruk derfor året før byttet som utgangspunkt, og sammenlign deretter år for år de tre første årene, ikke bare året etter oppstart.

Følg i tillegg de nøkkeltallene CRM-løsningen faktisk påvirker:

• andelen tilbud som vinnes
• tiden fra kundeemne til ordre
• hvor mange avtaler som fornyes
• hvor mye som selges til eksisterende kunder

Beveger disse seg i riktig retning mens markedet står stille, er det et tegn på at løsningen virker. Beveger omsetningen seg uten at nøkkeltallene gjør det, er det sannsynligvis markedet.

Microsoft anbefaler å formulere målene konkret, for eksempel «øk andelen vunne muligheter fra X til Y prosent i løpet av Z». Kilde: Microsofts implementeringsveiledning. Hva målene bør handle om, er tema i Slik bygger du en CRM-strategi som skaper målbar vekst.

Regn inntekt i dekningsbidrag, ikke i omsetning. En million kroner i økt salg er ikke en million i gevinst. Det som dekker investeringen, er bidraget etter varekost og direkte kostnader.

Regn med at gevinstene vokser over tre år

En ny løsning gir ikke full effekt fra første dag. Organisasjonen må lære den, dataene må bygges opp, og arbeidsmåtene må endres. Inntektsgevinstene kommer i tillegg først etter at minst én salgssyklus er gjennomført i den nye løsningen.

Dette gjelder særlig når løsningen er en bredere digitaliseringsplattform som skal tas i bruk av flere avdelinger. Da kommer gevinstene i takt med hver avdeling som tar løsningen i bruk, ikke samlet ved oppstart. Legg derfor inn en modningskurve i stedet for en flat gevinst. Hvordan dere får organisasjonen med, er tema i Endringsledelse for CRM.

Regn baklengs: hvor stor gevinst må til?

I regneeksempelet i kostnadsartikkelen er budsjettrammen for det første året 1 536 000 kroner. Etter det forutsetter vi at lisenser og forvaltning koster rundt 436 000 kroner i året: 256 000 i lisens og 180 000 i forvaltning, uten videreutvikling og integrasjonsdrift.

Anta at løsningen settes i produksjon etter seks måneder, og at gevinstene starter da. Tabellen viser hvor stor gevinsten må være for at investeringen skal være betalt etter tre år:

Regner dere med det lavere tallet og modningskurven samtidig, er investeringen ikke betalt før etter om lag fire år og fem måneder. Forskjellen viser hvorfor modningstiden må inn i beslutningsgrunnlaget. Den kan avgjøre om saken holder.

Kostnadene i eksempelet omfatter hele budsjettrammen, også verdien av intern tid og en usikkerhetsreserve. Holder dere intern tid utenfor, synker kravet ved flat gevinst til rundt 883 000 kroner i året (73 600 i måneden). Velg én regel og bruk den på begge sider av regnestykket.

Spørsmålet er ikke hvor lang tilbakebetalingstiden pleier å være. Det er om hver selger eller saksbehandler realistisk kan skape fire til seks tusen kroner mer verdi i måneden, og hvem som har ansvaret for at det skjer.

Cartagena, fra arbeid med investeringssaker for CRM

Et tenkt eksempel

En tenkt grossist med 20 selgere, 150 millioner kroner i omsetning og 25 prosent dekningsgrad bruker kravet med modningskurve: om lag 1,4 millioner i året ved full effekt. Ledelsen setter opp gevinstene slik:

• Det gamle CRM-systemet og to regneark med egne integrasjoner avvikles: 200 000 kroner i året. Sikker gevinst, og lett å dokumentere.
• Rapporteringen blir automatisk, og det gjør at en planlagt deltidsinnleie ikke trengs: 300 000 kroner i året. Merket som kroner fordi beslutningen om innleien er tatt.
• Resten, om lag 900 000 kroner, må komme som dekningsbidrag. Med 25 prosent dekningsgrad krever det rundt 3,6 millioner kroner i økt omsetning per år som kan knyttes til løsningen. Det er om lag 2,4 prosent av omsetningen.

Kravet med modning er brukt på hele beløpet. Det er et forsiktig anslag, fordi avviklingsgevinsten gjerne kommer fullt ut så snart det gamle systemet er slått av.

Nå har ledelsen et konkret spørsmål å ta stilling til: kan en høyere andel vunne tilbud, færre tapte fornyelser og mer salg til eksisterende kunder realistisk gi 2,4 prosent? Er svaret ja med god margin, er saken robust. Er det knapt, må omfanget ned, innføringen deles i trinn der de sikreste gevinstene kommer først, eller gevinstene konkretiseres før beslutningen tas.

Gi hver gevinst en eier

Gevinstene kommer ikke av seg selv. De realiseres i linjen, etter at prosjektet er ferdig, og de trenger en ansvarlig der. DFØ anbefaler at eierskapet er på plass før gjennomføringen starter, og at tilstanden måles før løsningen tas i bruk. Uten en slik nullpunktsmåling blir det vanskelig og arbeidskrevende å dokumentere hva løsningen har gitt.

En enkel gevinstplan holder for de fleste CRM-prosjekter. Den har én linje per gevinst:

Følg opp årlig i ledergruppen, og juster planen når forutsetningene endrer seg. Hvorfor dette sjelden skjer av seg selv, er tema i hvorfor CRM-implementeringer feiler.

Kostnadssiden av samme regnestykke finner dere i Hva koster en Dynamics 365-implementering?. Skal dere sammenligne løsninger før dere regner, er Hva du bør tenke på før du velger CRM-system et godt sted å starte.